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利润为王:建筑市场变局下工程成本全过程精细化管控
发布于:2022-07-27 11:41:21 来源:lol爱游戏体育 作者:爱游戏全站网址    文字:【】【】【

  天下难事,必作于易;天下大事,必作于细;正所谓「外行谈战略,内行谈细节」。细节是什么?细节是标准、是流程、是数据;这些标准、流程、数据一旦形成,就会做到「知识共享,经验传承」;项目的成功就是必然的,而不是偶然的;项目的运作就会有方法,有套路。

  进入新常态,房地产业总体下行趋势已成定局,房地产投资与开发成本日益增加,使开发项目利润不断降低,许多项目最终只能获得微利甚至处于盈亏平衡点边缘,企业经营压力日益加大。

  然而,只注重技术能力而忽略管理能力是无法达到理想的「成本管控」成果,我们始终坚信:企业技术能力可以抢占经营高度,企业管理能力可以保持经营高度,要成为优秀的企业,两者必须兼备。

  工程项目成本精细化管理作为一种新型的管理方式,着重通过对项目进行全过程的跟踪管理来达到节约成本的目的。

  1)公司层面:缺乏成本管理体系,认为成本管理只是造价部门的事,缺乏其他部门支持与跟踪;

  3)部门层面:职责不清,工作对接不到位,如市场与商务、技术与商务、财务与商务等;

  在工程项目全过程成本控制中,通过精细化管理可以有效地提升管理成效,但是要落实具体阶段与细节,保证因地制宜的管控,避免坐而论道,要对实际情况做了解。

  施工企业普遍面临残酷的市场竞争和强大的成本压力,推行「工程项目商务策划」已是势在必行,也是众多优秀施工企业的必然选择。

  「大商务管理体系」涵盖了传统的成本管理体系,管理更为宽广全面,涉及的人员更多。

  在项目层面,「大商务体系」运转依靠项目经理、总工、商务经理「铁三角」及带动设计总监(如有)、钢筋管理中心等团队成员,形成团队合力,精准策划,并确保策划落地。「大商务体系」要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作;商务策划方面,「大商务体系」要求策划立项以「盈利点、亏损点、风险点」为核心,以「履约、成本」为主线。

  4)「全过程结算管理」和「把过程报量当结算办,把结算当营销工作来做」的结算工作思路,以强化项目结算。

  6)「履约是前提、策划是手段、技术是保障、盈利是目标」以强化商务联动机制。

  7)「项目越大商务空间越大」「大项目要贡献大的现金流」的效益和现金理念。

  10)分公司良好的商务氛围和项目经理掌控商务局面的能力是做好商务工作的前提。

  一个目的:盈利、盈利、再盈利。具体来说是实现企业利润最大化、项目风险最小化,达到利益相关最大化。

  两条思路:开源、节流。前者让更多的效益流进来,比如利用量的节约(固定单价合同、预结算制形式项目)、认质认价、主动变更、签证、结算等;后者就是减少成本支出,比如从组织机构的精简、周转料具的投入和使用周期、零星材料的控制、大型机械的选型和使用、间接费用的控制等方面入手。

  三个重点:盈利点、亏损点、风险点。分析清单内容、分析合同条款,制定有针对性的措施。

  四个阶段:投标阶段,签约阶段,施工阶段(基础施工、主体施工、装修施工),结算阶段。

  五向要效益:向签证索赔要效益、向设计要效益、向报量要效益、向结算要效益、向管理要效益。

  从十五个方面入手策划:深化设计、图纸会审、竣工图策划;合同清单盈亏子项及量差;重新组价策划;签证索赔策划(包括图差、措施费等);认质认价策划;风险策划;主动变更(施工图设计)策划;方案优化策划;专项策划;资金策划;工艺策划;分包策划(包括甲指分包策划);工序策划;税费、保险理赔策划;关系协调策划。

  建设工程招投标工作的要点是不断的长期积累和不断的出现问题和解决问题后总结而来的

  由于建筑市场信息的不对称,有经验的承包商可能比业主更清楚工程量实际会发生的数量,当发现有缺项、漏项或两者之间有较大差别时,在大多数情况下,就会采用不平衡报价法。

  不平衡报价是相对常规报价而言,并在常规报价的基础上进行调整得到的,是对常规报价的优化。

  它在总报价不变的前提下,将某些分项工程的单价定得高于常规价,将另一些分项工程的单价定得低于常规价,以保证总报价有竞争力并能获得较好的经济效益。

  这种技巧的根本之处在于:投标书中计算投标总价时是没有考虑资金的时间价值的,但业主支付给施工企业的工程款却有先有后。

  成本管理和合同管理,在实际的工程管理工作中作用日益明显与重要,它关乎企业和所有人的切身利益。

  3)不得出现任何情形下我方均无停、缓建权利;或停缓建情形下我方无工期顺延且无费用补偿权利的条款;发包人不按约定支付工程款,经催告后一定时间内仍未支付,我司有权暂停施工,发包方应支付延期付款利息。

  5)警惕类似描述「发包人始终保留在合同履行过程中根据实际需要而对本合同工程承包范围内的部分工作做出必要调整的权力」。

  6)明确结算时限和程序:争取参考建设工程施工合同示范文本(GF-2017-0201)中约定,设置逾期审核视为默认的条款。

  • 项目基本情况(主要技术标准,主要工程数量,合同工期,承包方式,合同总价,建设、设计、监理单位情况等);

  • 双方违约事项及责任的约定,合同价款组成及调整,包括对工程量清单及报价编制说明,验工计价及工程价款拨付、竣工验收及竣工结算;

  项目变更产生的原因是指由于设计、招投标、或者政策变化、疫情反复等不可抗力原因,引起的工程量的增减、施工工艺等的变化,而导致发生变更的情况。

  对于变更所造成的工期延长、工程量增加、费用增加和其他经济损失所作的签认证明,以及施工图纸中无法体现的工程内容在施工中又实际发生费用的签认证明,就是签证证明。

  由于工程变更和工程签证贯穿项目建设的全周期,同时又对质量、成本、进度有着直接而深度的影响。

  在工程建设中,必须重视并加强签证管理,提高签证质量,建立完善的管理制度,充分发挥建设方在投资控制方面的作用。

  规范格式:有通用格式应尽量用通用格式,并做好编号;无通用格式,也应统一标题并按日期排序。

  完整内容:签证单应注明签证内容、工程量和签证金额、计算依据,有些还应附证据资料予以佐证。

  2)把好项目劳务队伍「准入」关,从源头避免过程「扯皮」现象,规避风险,有效降低工费支出。

  4)加强人工费、机械费、大临费、管理费管理,做好各项费用成本的有效控制。

  我国目前大多采用施工总承包模式,项目主体结构由总承包负责施工,部分专业工程分包给专业分包单位或劳务班组施工,并纳入施工总承包管理范畴。

  管理思路:① 立规矩,严执行,重开局;② 两手抓:工程款支付与质量;③ 平衡各分包;④ 警惕不平衡报价与超付。

  影响实际造价存在很多因素,招标前:招标项目最高控制价;招标中:竞争激烈,恶性竞标,最终报价难以接近实际成本;中标后:后期工程质量、安全、进度存在隐患。

  分包询价的内容要涵盖招标文件的全部要求(招投法允许范围内),包括工程量清单、图纸、技术规格书、报价包括的内容、工期、质量、安全、措施项目、环保、付款、罚责等详细摘录出来,越详细越好。这点非常关键,如果不满足招标文件要求的话,分包报价也就失去了参考意义。

  质量、进度、安全与分包价格平衡时,要放弃价格带来效益。通过调研的几家小型企业,理解上很容易接受。个体企业很注重价格,但失去三要素就是很大损失。有些人认为即使奖励到位,工程也并没有达到理想。

  通过二次议标后,合同定价时是最低投标人报价中标,低于二次投标价格,在适当的奖励分包人,可以达到心理平衡,使得分包人有干劲。通过上图控制成本线是以二次议标价格控制的,最后结算价格不超出合同额的1%就是最好的管理。

  在竣工结算阶段,承包人要打一些埋伏,如高报工程量、单价计算错误、取费计算错误、提高材料差价、提高工程变更价款等等,这里从业主的角度结合结算过程中遇到的问题,给施工方造价人员几点建议:

  2)最好编制三套结算书。报领导的要把没有把握的洽商剔除掉,并解释说这就是我们的结算目标。

  3)而报建设方的,能做多大做多大。所有建设方签认和没有签认的洽商都要编制预算,而且要就高不就低。不要怕建设方生气,只要是你能解释出原因的,都编制进去。被建设方砍掉也没关系。其实建设方也是希望砍下去的越多越好。自己留用的那套的意义就在于,这就是自己的心里底线)结算工程量计算的准确性问题。

  例:某工程采用固定总价合同(清单),合同只约定:若发生设计变更,对设计变更引起的造价增减,其增减额相加与总价相比,在±5%以内的不作调整。若原合同价为100万,设计变更导致造价增加8万,变更价款超出了原合同价的±5%,那么,结算价款应= 100+8=108万,还是应=100+(8-5)=103万?

  答:合同中对超过5%的情况未做详细说明,实际上可能造成双方理解歧义。出现歧义后按合同法的精神有可能会向有利于承包人的方法解释,即按全额调整。

  例:包干价里遇到新增项目要不要加施工措施费呢,比如新增一道墙,要不要计算脚手架呢?

  答:应该看合同约定。正常来说包干价中不包括新增项目,新增项目后,如果因为该项施工引发了额外的施工措施费(一般是指技术措施费),则需要计取。

  从造价管控角度如何解决成本剧增与市场竞争激烈的矛盾、造价管理与商务管理和合同法务的割裂等一系列问题;如何做到进度与成本,质量的平衡,如何落地经营,使项目利润实现倍增。

  解决以上问题的根本出路在于建筑施工企业的造价(成本)管理必须进入到全过程精细化管理的新时代。

  总而言之,建筑工程项目的「成本管控」是一个非常复杂且系统的管理工程,而由于工程项目的特殊性,同时也具有较强的动态变化性。在现代建筑市场竞争环境日益激烈的前提下,进一步强化建筑工程项目各个环节的管理,这样才能促进建筑工程项目真正实现「成本管控」的目标,才能促进建筑企业实现经济效益以及社会效益的最大化。

  政策不平衡、融资渠道不通畅、市场秩序不规范、中美贸易摩擦……种种困难和挑战,正在考验着中国企业家。

  中国经济从高速度转向高质量发展,过去一些增长模式将逐渐被规范和淘汰,粗放的经营模式必须得到修正,才能在大洗牌的关键时期生存下来。面对诸多不确定性,通过「学习」提升格局、扩大视野,才是打破困境、走向未来的最佳方法。

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